Arbetsglädjen börjar hos chefen
En symfoniorkester består av toppmusiker med egna idéer, åsikter och känslor. Kommer de i otakt eller på känslomässig kollisionskurs kan det få förödande konsekvenser. Att leda ett team på 70 – 200 medarbetare för att få dem att dra åt samma håll är en krävande utmaning. För Kristofer Wåhlander är det en självklarhet att betydelsen av en bra ledare på en arbetsplats påverkar allt.
– Betydelsen av en bra ledare kan aldrig överskattas och jag tror att empati och intresset för människor är en avgörande faktor för en bra ledare. Har man sin moraliska kompass med sig i allt man gör kommer man väldigt långt. Därefter kommer egenskaper som förmågan att inspirera, trygghet i sig själv och kompetens.
Kristofer menar att arbetsglädjen på en arbetsplats alltid börjar hos chefen.
– Om en chef visar en dedikation till sitt uppdrag kommer det att smitta av sig till medarbetarna. Man behöver inte ha ett roligt jobb för att uppleva arbetsglädje, men däremot behöver man ha roligt på jobbet, berättar han.
Att kunna ge feedback, beröm, uppskattning och kritik är viktigt för att få medarbetarna och chefen att utvecklas. Kristofer påpekar dock att det största fel man kan göra som ledare är att koppla prestationer till en människas värde.
– Jag får ofta frågan om vad jag gör om en musiker gör ett misstag i en konsertsituation och det hörs över hela konsertsalen. "Blir det onda ögat då?". Inget vore mer kontraproduktivt. Om en musiker spelat fel inför tusen personer räcker det flera gånger om för att vederbörande aldrig skulle vilja göra det igen. Det medarbetaren då behöver från mig är en signal om att vi lägger det bakom oss och går vidare. Under en pågående konsert kan jag inte använda ord utan då får det bli en blick som visar att jag är med musikern, att jag sett vad som hänt och att vi nu går vidare tillsammans. Ögonbryn och axlar är hjälpsamma i ett sådant fall.
– Men jag tycker att man som ledare regelbundet ska ge återkoppling på det medarbetarna gör. Den kan vara både positiv och korrigerande - det är tystnaden som kväver, att inte säga något kan istället vara kontraproduktivt, säger Kristofer.
Tänk en extra gång när det gäller kritik
Att ge kritik och feedback på rätt sätt är oerhört viktigt. Som ledare bör man tänka till en extra gång innan man ger kritik till en medarbetare, berättar Kristofer. En person uppfattar kritik fem gånger starkare än vad man uppfattar beröm så man måste se vad som är viktigast för organisationen idag, är det viktigt med kritiken för att vi ska nå dit vi vill?
– Igen kommer den moraliska kompassen in. Om mitt syfte med kritiken är organisationens eller arbetsplatsens bästa (eller i vårt fall oftast musikens och kompositörens avsikt med den) kommer jag som ledare per automatik att ha en mer konstruktiv anda i min kritik. Om det däremot är min egen prestige eller något annat motiv som är kopplat till mig själv som är anledningen till kritiken så kommer det att genomsyra kommunikationen och medarbetaren kommer omedelbart att uppfatta det som att jag har dunkla motiv även om jag inte själv ens tänkt i de banorna.
Kristofer berättar att den absolut svåraste frågan inom ledarskap handlar om att få alla medarbetare att dra åt samma håll och kan se helt olika ut beroende på vilken typ av organisation man tillhör. Men detta är mycket lättare att beskriva i en tidningsartikel än i verkligheten - det tror jag alla chefer kan hålla med om.
– I vårt fall har vi musiken med oss som gör att när väl dirigenten höjer pinnen så måste vi samarbeta för att ta oss igenom konserten, sedan kan vi ta upp konflikten igen men oftast lägger man den bakom sig när man spelat tillsammans. Många konflikter som jag varit med om har helt enkelt löst sig genom att vi spelat konsert tillsammans, berättar han.
– I andra organisationer har man inte denna fördel och då måste man som chef övertyga medarbetarna om att man inte behöver älska alla men att man måste kunna samarbeta med alla. Återigen, det är det gemensamma målet som behöver lyftas fram. För medarbetarna har trots allt ett gemensamt mål med samarbetet. Har de inte det så är det någon som ser mer till sina egna behov än till verksamhetens och då behöver man tänka om.
Ha ett tydligt syfte och mål för teamet
Att få medarbetarna att vilja fortsätta utvecklas och arbeta framåt kan vara en utmaning. Kristofer pekar återigen på vikten av att du själv som ledare har en drivkraft för att skapa en framåtanda i organisationen.
– Var öppen med din egen strävan om att vara en bra ledare. Det finns både yttre och inre motivation men det är bara den inre som leder till en beständig utveckling. Den senare bygger man upp genom att visa medarbetarna att man litar på dem och att man gärna vill ha deras råd i frågor som berör dem. Ofta sitter de på en högre kompetens i sina egna områden än vad chefen gör. Med en ödmjukhet inför detta kommer chefen att agera på ett sätt som motiverar medarbetarna.
Ett vanligt misstag när man sätter ihop olika medarbetare i team är att syftet med teamet inte är uttalat, menar Kristofer. Men med ett gemensamt mål och förtroende från ledaren så kan teamet absolut nå samklang.
– Man kallar alla möjliga arbetslag för team idag och resultatet är att medarbetarna inte förstår varför de ens ska samarbeta. Om deras uppdrag inte sammanfaller så att de behöver varandra för att lyckas har du en dålig cocktail. Då kan man använda hur mycket floskler som helst, prata om samverkan och synergieffekter med mera, det kommer inte att hjälpa.
– Sätt aldrig ihop team som inte är beroende av varandra för att lyckas. Då finns det ingen mening med att ha ett team. Om du istället har ett team med ett uttalat syfte och medarbetarna är beroende av varandra för att nå ett resultat så behöver du som chef bara visa ett intresse och krydda med förtroende för att de ska lyckas. I fallet med en symfoniorkester har vi både syfte och beroendeskap på plats innan vi ens börjar spela vilket är en enorm lyx. Men så får vi också en samklang som resultat!
Vikten av ödmjukhet
Kristofer berättar att när man kommer in som en ny ledare över en grupp är det ödmjukhet, ödmjukhet, ödmjukhet som gäller. Att en ledare går in och bestämmer sig för omfattande förändringar innan man har lärt känna verksamheten visar bara att man har en tendens att fatta beslut som är grundade i sina egna behov av självförverkligande eller av någon annan drivkraft som inte har med verksamheten att göra, menar han.
– Att lära känna en helt ny arbetsplats tar tid och det är först därefter som man ens kan veta vilka förändringar som behövs. Mitt råd är att lära känna medarbetarna och prata med alla en och en så fort du kan. Därifrån får du reda på tillräckligt för att kunna driva organisationen framåt den första tiden.
– Ge dig inte in i något omfattande förändringsarbete direkt. Det finns en uppfattning om att man ska genomföra så mycket förändringar man kan på sina första hundra dagar. Det är något av det dummaste jag hört. Fram till dess att man känner arbetsplatsen så är man utlämnad till medarbetarna och om man då visar en ödmjukhet inför deras kunskaper kommer de att själva berätta i förtroende vad som behövs göras på företaget, berättar Kristofer.
– Självklart löper du en risk att utnyttjas av dunkla krafter men dessa är ofta mycket färre än man tror. Och alternativet till detta förtroendet är ännu sämre. Om du som ledare är öppen med att du vill lära känna medarbetarna och verksamheten kommer det att ge dig en bra start. De flesta människor vill väl och vill vara del av ett sammanhang, avslutar Kristofer.
Missa inte Kompetensdagarna där du får ännu mer inspiration och tips om hur du kan utveckla dig och din organisation framåt. Läs mer om Kompetensdagarna här.
